1、用户感知机制
1.1提升用户感知度
以“提升用户感知度”为切入点，为用户提供稳定的产品质量和完善的用户服务。首先建立重点用户档案，跟踪用户生产品种、设备、产能和需求的历史情况，以快速准确捕捉和提炼用户信息，有效识别用户特有的“潜在定制化”需求信息，并向硅钢生产快速转化；其次建立用户需求项目库，并通过项目实现路径评估，将项目库中的项目快速滚动，通过科研项目、六西格玛项目、技术攻关、设备改造、现场改善等渠道逐一落实；再次建立对用户信息的快速反馈机制，无论是异议、抱怨或信息，只要来自用户，都会通过用户信息库或用户异议、抱怨台账等完整记录，并按规范的流程、明确的周期进行整改、反馈，并对整改措施在现场的落实情况进行检查，实现用户反馈问题的有效快速改进和用户快速感知，树立宝钢硅钢良好的社会和品牌形象。
1.2走差异化路线与用户共享蓝海新空间
要吸引用户并长期留住用户，必须走差异化发展路线。因此，硅钢部主动分析使用硅钢产品的不同行业的用户，分析行业发展趋势和对硅钢产品升级换代的需求；主动研究硅钢产品的哪些差异化性能，能为用户带来产品性能、使用效率以及产品升级换代等好处；主动和用户一起谋求并开拓新的市场空间，发现或创造蓝海（差异化发展市场）。
在具体做法上，硅钢以竞争性标杆分析为手段、以绘制硅钢产品地图为工具、以滚动分析专利布局为辅助，密切跟踪用户行业发展信息，关注行业发展方向，自主确立并研发具有改变现有产品结构格局的差异化硅钢产品，形成优势，在用户自身产品升级换代的大进程中与用户同步甚至走在用户之前，提供增值服务，指导用户选材，促进用户产品的升级换代，使用户的发展和硅钢自身的发展和进步紧密相连。通过六西格玛设计实现生产一代、研发一代、储备一代的产品发展策略，生产一代主要领域在现有产品的基础上研究低成本下的高磁感工艺技术以及低成本重要原辅材料的国产化技术；研发一代主要研究高效高牌号高硅产品的短流程和定制性自主研发的涂层；储备一代则瞄准特高硅产品、取向底层产品的开发等领域。
在具体产品上，取向硅钢重点提升性能富余量、性能稳定性、宽度精度、板形、表面状况，在质量领先上进一步扩大差异化的竞争空间；与此同时，高磁感取向硅钢产品将为重点用户提供增值服务，提升行业影响力；而对于激光刻痕取向硅钢产品，重点以满足战略客户产能需求和巩固用户战略合作关系为目标。在无取向硅钢方面，中低牌号产品将重点实现制造成本差异化竞争优势；高效牌号将进一步体现产品高性价以拓展行业应用新领域；高牌号产品将以满足用户资源需求抢占行业先机为重要目标；专用牌号将以产品高性价比以提升战略用户的忠诚度为目标。目前已可以对重点用户实现质量设计的全流程定制化。
1.3产业链联合研发
硅钢部围绕以用户为中心的经营和服务理念，推进产业链竞争优势，主动寻求硅钢产品发展的技术力与用户需求在相互依存过程中共同学习的机会带来的共同发展空间，建立定位世界一流的电机实验室，打造专业化研发队伍，引领下游行业发展，准确把握当前行业发展需求，积极开展产品用户使用技术研究，与用户建立联合实验室，将用户的使用技术、材料开发真正无缝对接起来（已建顺特电器、吴江变压器、衡变、广东美芝、日历电器等五个联合实验室）。与用户共同滚动立项科研项目，研究用户对材料的要求、对下游用户的要求，参与用户压缩机、电动车、工业电机、配变电力产品设计，以引导和推荐用户合理选材，提前预警用户用材需求，确保用户用材稳定供应和全过程的最优化控制。
2、梯度标杆管理
硅钢部以低碳节能、绿色环保政策驱动为契机，以优化宝钢硅钢产品结构、提升产品实物性能质量、降低制造成本为目标，衡量和分析各业务单元、各工序、各产品的价值创造能力，把握关键驱动因素，引导各部门从追求本位局部利益转变为追求硅钢全局利益，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。经全面、系统和深入收集国内外数据和对整个硅钢产品链的系统梳理，发现和挖掘出诸多潜在空间和改进机会，从体系保证产品优质、高品质产品和技术服务提升用户体感以及环境经营凸显产品三个内涵等方面，解剖管理和技术难点及工序瓶颈，其中，取向硅钢直接瞄准最高档次的高磁感取向硅钢产品，无取向硅钢瞄准新日铁顶级高牌号，形成《2010-2012年宝钢硅钢产品三年赶超新日铁发展规划》（简称《三年赶超规划书》），成为竞争性标杆管理方法中，梯度管理的重要的载体。同时也提高了决策的科学化、管理效率和管理水平。
2.1梯度标杆的四个维度
梯度标杆管理首先是将世界范围内钢铁行业最优企业确立为标杆，《三年赶超规划书》就是以最优企业为标杆从质量、产量、品种和成本四个维度进行现状分析、差异分析、差距分析、优势分析以及路径分析等，设定本企业对照标杆企业的优势控制项目而设定的自身发展目标，并以产品大类分为取向硅钢实物质量整体提升策划（第1篇）和无取向硅钢实物质量整体提升策划（第2篇），以半年度为周期设定标杆目标作为实现过程中的里程碑目标和项目，通过科研立项、现场持续改进、攻关项目、设备改造、精度管理等手段，清晰地排列出达到标杆目标的具体路径。
2.2连续递进的梯度标杆管理
梯度标杆的设定，对内部从纵向（机组历史实际）和横向（厂内同类机组对标）梳理自身的弱势和瓶颈以及各个专业的基本数据；对外通过各种渠道收集国内外优秀硅钢制造企业的生产和质量信息，并将内外部数据信息结合机理研究进展、技术发展规律和紧迫度，进行系统策划和科学的项目分解，将三年赶超的战略目标分解为一个个对质量、产量、品种和成本具体的里程碑式的阶段目标，将高目标、高压力转化为每一个阶段的分目标和分压力进行具体实施，并通过三年六个梯度的目标式拉动管理、变差管理、运动提升管理和精细化的基础管理，以硅钢的快速发展和业绩验证了梯度标杆管理的科学性。设置里程碑式的阶段目标来拉动工作是梯度标杆管理的一个显著特征。竞争性标杆管理的目标式拉动有三个特点：首先是目标的科学性，这是前提条件。在对硅钢的市场与生产研发过程形成准确判断的基础上，以《三年赶超规划书》为指南，详尽地对工作进行逐一分解与落实，将三年时间每半年设为一个目标，共分六个梯度，每个梯度不是孤立的工作，后一个梯度是在前一个梯度的基础上持续提升。其次是目标的短期化与具体化，并以项目的方式运作管理。再次是目标拉动的连续性，对目标的设定进行系统的策划，一个目标的实现，马上推出一个新的目标，之间不留任何间隙。
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