10月29日，在浙江省送变电工程有限公司举行的推进单项工程考核座谈交流会上，各工程项目经理逐项核对单项工程考核内容，优化完善考核标准。这是该公司推进工程考核评价机制落地的一次具体实践。
自2019年被纳入“双百企业”名单以来，浙江送变电公司通过完善企业现代治理体系、落实经理层任期制和契约化管理、构建以“新型经营责任制”为核心的考核分配体系等举措，持续推进落实“双百行动”和国企改革深化提升行动。2022年以来，该公司连续3年在国务院国资委公布的中央企业“科改行动”“双百行动”专项考核中获评“标杆”等级。与2019年相比，该公司2024年产值和人均产值增幅分别增长120.3%和143.3%，营业收入与利润总额增长较快。
近年来，特高压工程等电网重大项目进入集中建设期，工程数量持续增加。随着核心业务规模不断扩大，实现单项工程的精准核算和精细管理成为浙江送变电公司的关注重点。在以往的工程项目管理模式下，大型设备、周转材料、核心管理团队等资源需要在多个项目间动态调配共享，科学精准分摊成本的难度较大，且常规分摊方法往往难以准确反映各项目的实际资源耗用情况。
2023年以来，浙江送变电公司探索实行单项工程考核机制，系统梳理线路、变电等方面的33类工程业务，确定人工成本、材料成本、分包成本等7个成本大类，以及统一项目、物料等18类基础数据源的标准。该公司以基础施工、立塔施工、架线施工等分项工程为最小单元，搭建起一套核算单元和业务单元同步、贯穿项目全生命周期的单项工程核算信息系统，使单项工程核算管理的精细度进一步细化，准确性进一步提升。
单项工程核算信息系统依托“i国网”APP和外网电脑端搭建，支持项目管理人员和后方管理人员协同办公。通过该系统，管理人员可一键查询项目当月的工程进度、成本差异分析、资金收支预警及用工数量等信息并进行实时管控，实现工程管理全过程透明化。这一数字化创新成果带动了企业激励机制变革和管理能效提升。“单项工程的账算清楚了，各项工作指标完成情况也一目了然。”浙江送变电公司人资部绩效专责姜维说。
以打造单项工程核算信息系统作为提升企业内部管理水平的重要抓手，浙江送变电公司通过该系统实时呈现单项工程的相关数据，打破后方管理部门和施工一线信息壁垒，进一步压减管理层级。
在此基础上，浙江送变电公司进一步优化项目管理链条，构建起以效益为导向的考核模式，将效益类指标权重提升至80%。围绕项目成本精准管控，该公司面向项目团队实施单项工程考核，建立风险共担机制，组织各项目团队成员在工程启动前签订单项工程核算考核责任书，并在项目完工后比对工程预计成本和实际成本确定盈亏额。
“我们优化了架线施工技术方案，将牵张段从13个减少至12个，节约成本约30万元。”浙江送变电公司首批签订单项工程考核责任书的项目部负责人之一——浙江安吉梅溪燃机500千伏送出工程项目经理汪金勇说，“项目节约的每一笔成本，都会切实体现在团队考核分值中。”年初以来，该公司已有6批共36个工程施工项目部签订单项工程考核责任书，各项目部降本增效的积极性进一步增强。
单项工程考核机制并不单纯以项目盈利水平为导向，还包含安全、质量、合规等多个维度。例如，浙江送变电公司对基层单位和项目部安全执行情况开展量化考核，鼓励重点工程项目部签订双向激励协议，参与考核评价。该公司每两个月对签订协议的项目部开展一次考评，根据项目部安全工作情况和违章数量进行打分，评选出安全示范项目“金榜”和“银榜”，实施相应的奖励，并对考核结果不达标的项目部进行惩罚。在完善的考核激励体系下，该公司员工干事创业热情更加高涨。
年初以来，浙江送变电公司已有16个重点工程项目部签订双向激励协议。在这套“风险共担、利益共享”的管理机制下，保安全、提质量、抓经营成为每个工程项目部的共同目标。各项目部主动创新安全管理手段，在现场推广应用更多安全工器具。
设置项目月度排名奖励和年度专项奖励，精准匹配项目管理成效；实行员工星级管理，综合评定其管理能力、技能水平和工作绩效，完善员工职业发展通道；规划建设先进装备基地，引进更多实用新型设备，加快装备更新迭代……如今，浙江送变电公司各项管理措施加快推进，工程管理质效进一步提升。
