同是日本企业的代表，索尼与松下，有相似之处，也有不同之处。
相似的是，两家企业均是因为前几年庞大身躯无法适应互联网时代的行业节奏和用户需求，从而陷入巨额亏损，被迫展开一系列“断臂求生”式转型。
不同的是，松下的转型选择在传统消费市场之外，另外开辟一个全新的商用市场，从品牌C端到市场B端的跨界作战，试图以B端再造一个新松下;索尼的转型则选择以内部的组织调整和体系优化为基础，继续强调以差异化硬件产品满足不同领域和行业用户需求，重新激活索尼的产品灵魂。
壹
2012年，是索尼和松下两家企业近半个世纪以来最大的发展转折年。
就在这一年，平井一夫出任索尼集团社长，肩负起带领索尼重塑辉煌的重担;津贺一宏也升任松下、数码设备等等，还有照明等住宅设备、新能源电池等储能。
这也让松下的转型没有聚焦产品而是选择市场和用户群体的区分。将竞争从相对白热化的消费市场，全面转向需求大、竞争不激烈、利润更高的商用市场，从产品制造商向系统解决方案服务商的转型。更为重要的是，在收购三洋之后，松下获得来自新能源业务上的支持，配合其电子资源整合能力，从而为其车载业务的发展，提供了从能源到电子娱乐一体解决方案的能力。从这个角度来看，退出竞争激烈的零售市场，转战商用市场，为此不惜弱化松下自有品牌只求规模和利润。
叁
不同企业的相同尴尬，索尼与松下的转型路，谁才是最适合中国企业?
相同的是，索尼与松下都拥有非常深厚的技术创新能力传承和产品品质管理制造体系，以及品牌的信任度和认知度;双方都是日本传统制造企业的代表，都曾创造过日本企业的辉煌业绩，也都陷入巨额亏损引发的生死泥潭，亟待破解大企业病和反应迟缓等一系列问题;
不同的是，索尼过去几年的转型，先是内部的组织结构变革，努力通过公司化改造打破庞大而臃肿的管理体系，从而推动在外部一线市场竞争的灵活性与决策的主动性;松下过去几年的转型，先是外部业务模式从竞争激烈的B2C市场全面转向刚刚起步、不成规模的B2B市场，然后企业内部庞大而臃肿的组织、僵化的体制，以及分散而毫无竞争优势的非核心业务迟迟未能完全断臂求生;
2016财年，在遭遇熊本地震以及影视业务主动进行1000亿日元的商誉减值后，索尼集团取得了7.6万亿日元营收，2887亿元盈利;原计计划在2018年松下创立百年取得10万亿日元营收的松下，在2016年就将其目标调整为8.8万亿日元。2016财年，松下电器取得7.3万亿日元营收、2768亿日元盈利。此前公司2016财年营收目标为7.5万亿日元、营业利润为3750亿日元。可见未达预期。
虽然目前索尼和松下双双摆脱主营业务亏损的困扰，双双走向盈利。但是索尼与松下的盈利能力却不完全相同。2017财年，索尼提出要实现5000亿日元盈利，这将是索尼近20年来最高的盈利水平;松下则预估2018财年的销售收入为8.8万亿日元，在此基础上设定“营业利润达到5000亿日元”的新目标，主动放弃规模求利润。
平井一夫，被用户亲切的称为“姨夫”，索粉如今已经成为全球消费电子产业一道漂亮的风景线。松下社长津贺一宏，不苟言笑，是一名老派的日本企业家，在B2B的道路上松下正距离用户越来越远，成为隐藏在人们衣食住行背后的服务者。
相对于海尔、美的、格力、海信等中国企业，近年来在家电行业的转型，更多的是聚焦家电打造中高端好产品，以及借助互联网实施智能制造、智能产品到智能体系的跨界扩张。以索尼、松下为代表的日本企业，在家电及电子领域的转型则更多集中于企业内部的组织优化、业务重启，以及参与市场竞争灵活性和反应能力的提升!
