从供给侧改革到行业去库存，中国经济的转型之路澎湃上演。具体到传统制造产业的家电业趋势变化，用一个词汇来形容极为恰当，那就是"生死时速"。在这场关于传统企业存亡的较量中，各大家电企业和商家的厮杀从未如此激烈，行业呈现的局面更是惊心动魄。
从全球形势来看
眼下，全球范围内各股形势无论是政治，还是经济层面都是趋于动荡不安中。政治方面，中东问题愈演愈烈，东北亚核问题阴云不散，非洲问题久久未决，就连一直较为稳定的欧洲也遭遇恐怖袭击。
经济方面，后金融危机的世界经济更加迷茫，欧债危机，日本经济疲软，美国复苏不足，新兴经济体的经济增长速度放缓，这无疑是全球经济共同面临的问题。
中国经济在历经30多年高速增长期后，已经开始转入"中高速"的新常态，经济结构转型大潮已经开始，从互联网+战略的应用以及供给侧改革的提出，无疑是中国经济新的"药方"，也为中国未来经济社会的发展定上调子。
身为传统制造业的家电企业，从2008年就开始感受到"环球凉热"，从原来的猛出口转到战内销，四万亿的经济刺激为房地产市场带来第二春，而连带行业的家电自然也是喜迎春风自然笑。
之后轮番出台的家电下乡及惠民补贴等措施，也让家电企业继续保持持续增长的动力。那时家电企业仅仅以卖产品为主，产品价格很大程度上决定销售目标的达成。
从领军企业变革来看
随着互联网新经济时代的到来，移动端技术的日益高精尖，网络带宽同时升级，也让家电企业在以产品为导向的市场，转向以用户为导向。不再单单强调产品，而是黏住用户需求，产生持久的消费动力以及品牌忠诚度。
这也是建立在微博、微信等社会化媒体平台成熟的基础上，同时也是电商平台合力的结果。
这方面做得比较突出的是海尔。以管理大师著称的张瑞敏带动的海尔互联网战略"企业小微化"，就是行业中的一次大地震：将原有的组织架构变成扁平化的平台型小公司，各平台主自负盈亏，并且不单单聚焦家电行业，只要是用户生活的痛点均可以立项研发同时加以制造，从而创造一种新模式，可以说是一次大胆的尝试。
当然这里面也存在管理中的悖论：企业小微化后，子公司壮大后是否继续服从于集团，同时如何平衡两者之间的利益关系，以及管理协同。这些是接下来海尔需要重点解决的问题。
此外，美的，格力，TCL等家电企业同样面对行业剧变之时，不同的互联网化战略。
美的互联网转型可以说内外并举，内部推行互联网组织和思维的转型落地，外部则是选择和小米、京东结盟，打造全新的产品创新+渠道管理的新模式。讲究借力而为、借势而行。坚持固守家电这一核心，聚焦用户和产品，用互联网+再造企业。
美的通过"合伙人"制度和文化，打造电商平台、创新中心等服务平台，实现价值再造，打破原有静态模式，实现新的增长空间。联盟自然好，能否实现模式重塑及创新而减少彼此内耗，也是接下来美的需要看清的地方。
曾经空调行业神话的格力，在互联网时代下也不得不收起高傲，也开启自己的互联网转型。想来以营销著称的董明珠将其变身为格力的代言人，尤其是格力手机的噱头自始至终以她为中心，也引发众多热议而让大家聚焦格力。格力的互联网转型没有轰轰烈烈的概念，转型过程中更多的是渠道电商化这个环节的打造，也可以是董氏营销2.0。
与传统的企业互联网转型相比，格力的转型是专业化技术的二次延伸，将专业技术更多的应用在其他领域，进一步传递制造精神、核心理念，而非创意精神。比如说手机、新能源汽车等。尽管格力试图进军智能化家居领域，但在各领域纷纷聚合联盟的大形势下，产业面相对狭窄的格力，想在智能家居领域分一杯羹，"闭环"战略或将成拦路虎。
以黑电起家的TCL也积极进行战略转型，寻求突破。从硬实力看，TCL不再局限黑电，而是延伸到白色家电、手机等智能领域，扩大产品广度将硬件优势发挥极致。从软实力来看，TCL与乐视、腾讯互娱等深度合作，完成内容和服务的多元转化，构建"硬件+内容+服务"互联生态。而自身定位的双＋战略则通过建立"产品+服务"的新商业模式实现用户平台搭建，进一步延伸市场。
在实际操作过程中，TCL的白电、手机等业务的市场力偏弱，彩电业务又过度白热化，如何在做强传统业务下再谋求互联网创新业务的快速转型，以及互联网业务能否成为撬动传统业务发展的拐点，都是摆在TCL面前的挑战。
海尔的互联网转型可以说是去海尔化，不再讲求海尔是一家家电企业，而是一家互联网公司。而美的则将互联网作为一种工具而不是全部，依然讲求产品以及用户创新，立足家电产品本身。格力依然聚焦互联网经济下营销这一问题，TCL则在争夺智能入口的同时建立一种新的商业模式，通过产品加服务让企业实现新的生机与活力。
从未来发展挑战来看
家电企业的互联网转型，可以说是"求生之道"，这并不意味未来的道路一帆风顺，反而要看清楚市场中隐藏的众多危机。这也是家电企业在2016年不得不面对的客观挑战。
挑战一：库存如高悬大山难消灭
在房地产市场去库存化的背景下，家电行业也受此影响出现小幅攀升，但巨大的库存压力和需求之间的不对称关系，依然是当前家电市场最主要的挑战：即如何将库存转化为资金流，从而践行供给侧改革创新，是后期家电企业应该着力的地方。
高悬的库存在政策不足，外需下滑的情况下，通过线上渠道来转移压力也是目前众多企业的一致行动。从原来的价格战到如今的电商战，围绕产销这个核心问题没有变。面对库存过高这一风险，尽早转化为回笼资本也是度过危机的一招，尽管高喊互联网化，但库存一日不决，市场自然不振。
家电行业深陷高库存困境，可以说是几轮政策刺激的后遗症，财政补贴在推出之时有着非常有效的市场提升。但补贴消失后，原先的诸多企业依然没有及时针对市场变化而做出新的抉择，经营惯性导致大中型家电企业依然延续了原来生产规模，加之地产市场的相对萎靡，使得整个行业需求弱化。
如今，一些家电企业为了能够生存则采取低价或贴牌或代工策略。如此以往库存的堆积自然成为行业的达摩克利斯之剑。
挑战二：蛋糕没做大但抢食者增多
如果说家电市场是一块蛋糕的话，那么近年来这块蛋糕的总量并未有出现大规模做大，但吃蛋糕的人却越来越多。
虽然近期中国企业在海外市场并购新闻不断，海尔收购GE家电业务、鸿海并购夏普，美的收购东芝，结合日本家电企业的频频退出中国市场，我们不禁要问为何日本家电企业真的全面溃败了吗？答案是否定的，以精细化、科技化著称的日本企业逐渐放弃多化发展的弱势业务，而真正掌握的核心技术并未丧失，转战优势战场，扩大盈利项目是日本家电企业转型升级的主要思路。
国外家电企业的暂时撤离，但国内品牌的竞争更加激烈。诸如BAT等互联网公司的切入，以及乐视、小米等互联网公司，他们拥有互联网这一平台，并且拥有者无数用户的数据库，正是这两大优势才让他们开始觊觎家电市场中的潜力业务。
再如小米和美的结盟，TCL和乐视，海尔与阿里、华为等联姻，这都是"老鼠咬木锨"，大头在后边的试水之举。提前布局未来的智能生态圈，为自己在市场中有一席之地。如此可见，家电市场的真正危险非国外，而是正在兴起的互联网公司。
挑战三：核心技术缺失依然是长期软肋
格力空调的广告语曾经高喊：掌握核心技术。这种简单粗暴的广告语让消费者能记忆深刻，在中国消费者经验和主观意识要胜于理性判断的阶段，这样的宣传的确有效。
但是除去格力喊出的"核心技术"之外，其他家电企业尤其是高端品牌的宣传均是以外观、功能和高售价为主，鲜有提及核心技术。因为，事实在于，从核心技术来看，中国家电企业的整体技术水平仍然落后于索尼、松下、三星、伊莱克斯、惠而浦等国际同行。
过去几十年以来我国白电领域的核心技术仍然未获突破。由此可见，家电行业集群并未形成以核心技术的竞争，尽管前段时间格力和美的竞争指责空调专利造假，但这种口水之争是否能够上升为真正的专利和技术的比拼？没有答案。
当年很多家电企业将"关不上门的西门子冰箱被罗永浩的锤子所砸毁"当热闹看，但西门子冰箱的零度保鲜功能是一以贯之的功能卖点，这种技术自信可以说是众多国内企业应该反思的。虽然中国家电企业近年来也在部分产品上取得不错的核心技术突破，却没有形成核心技术集群，习惯性比价格，比外观显然不是长久举措。
在高举互联网大旗的时代，家电企业既需要紧跟时代步伐，但又不能被其左右。既要借势国家的供应侧改革东风，又要引领互联网经济变革浪潮。最终这能否将机遇抵挡经济新常态带来的冲击，也是2016年的重要看点之一。
